現(xiàn)代商業(yè)戰(zhàn)略思想的起源

　    　尋求能驅(qū)動長期盈利性增長的制勝戰(zhàn)略和管理最佳實踐并不是件新鮮事。

　　20世紀70年代末，在我的職業(yè)生涯剛剛起步時，邁克爾波特正好發(fā)表了《競

　　爭力如何塑造戰(zhàn)略》(How Competitive Forces Shape Strategy) *，如今這

　　篇文章廣為人知，被視為現(xiàn)代商業(yè)戰(zhàn)略思想中最具影響力的支柱之一。在這篇

　　開拓性的文章中，波特確立了“五力”-實質(zhì) 上是一個在特定行業(yè)內(nèi)運 營的企

　　業(yè)的基本競爭特征一用以解釋為何有些企業(yè)較之 其他企業(yè)更具盈利性

　　    根據(jù)波特的邏輯，經(jīng)理人應(yīng)該尋求具備下列特征的企業(yè):議價能力比購買

　　者和供應(yīng)商強，類似或者替代產(chǎn)品進入市場的可能性低，具備能夠抑制競爭對

　　手的可持續(xù)的競爭優(yōu)勢。對這樣的處方我們很難提出質(zhì)疑。畢竟，誰不想在這

　　樣的商業(yè)環(huán)境中經(jīng)營企業(yè)?但波特對應(yīng)該如何定位自己的企業(yè)并沒有提供多少

　　指導(dǎo)意見，他只是說，執(zhí)行最低成本或最佳產(chǎn)品策略是贏得市場的制勝法寶。

　　有許多MBA課程仍在講授波特的五力模型，實際上，這一理論信奉的理

　　念是，行業(yè)有內(nèi)在的“好”“壞之分，這或多或少會對取得更好的財務(wù)業(yè)績有影

　　響。我不同意這種觀點，在我看來，不論當(dāng)職者面臨怎樣的競爭，只要經(jīng)理人

　　能打破行業(yè)陳規(guī)，創(chuàng)造出有意義的差異化產(chǎn)品和服務(wù)，那在任何行業(yè)中都能成

　　為贏家。我還要說，在最低成本和最佳品質(zhì)之間進行選擇是錯誤的二分法，因

　　為還有一套更為豐富 的業(yè)績歸因和差異化目標(biāo)市場定位的組合指標(biāo)，企業(yè)可以

　　利用它來創(chuàng)造引人注目且有利可圖的消費者價值主張。

　　同樣是在20世紀70年代，當(dāng)時首屈一指的管理咨詢公司波士頓咨詢集團

　　提出了另一個被廣泛接受的理論，也對戰(zhàn)略管理思想做出了重大貢獻。1970

　　年，BCG的締造者布魯斯:亨德森創(chuàng)建了成長份額矩陣( Growth-share

　　Matrix)， 根據(jù)企業(yè)所占的市場份額和全行業(yè)增長率，將企業(yè)歸入不同的象限

　　(圖1.2)。*在快速 成長的行業(yè)中占據(jù)高市場份額的企業(yè)被歸入“明

　　星”(star)象限，這是經(jīng)理人要積極追求的目標(biāo)。不過，BCG接著說，更好

　　的是，即使明星企業(yè)逐漸者邁，行業(yè)增長率放緩，它們的高市場份額也有可能

　　帶來持續(xù)的現(xiàn)金流，從而成長為“金牛” (cash cow)，獲得對新明星進行投

　　資的機會。

　　    毫不奇怪，BCG建議企業(yè)應(yīng)避免涉足被歸入“瘦狗”(dog) 象限的業(yè)務(wù)，

　　這個象限代表低增長(甚至是負增長) 和低市場份額的業(yè)務(wù)，企業(yè)應(yīng)從其業(yè)務(wù)

　　組合中甩掉這一部分。

　     　波特和BCG都提出了頗具宿命論意味的觀點，認為個體企業(yè)和行業(yè)的內(nèi)

　　在結(jié)構(gòu)性特點基本上決定了企業(yè)業(yè)績。作為對這種觀點的呼應(yīng)，沃倫巴菲特

　　(Warren Buffett) 也曾詼諧地說道:“當(dāng)一個信譽卓著的經(jīng)理人接手一家因基

　　本經(jīng)濟狀況差而著稱的企業(yè)后，最終紋絲不動的仍是這家企業(yè)的壞名聲，這一

　　點很少有例外。n水

　    　這種市場和競爭的結(jié)構(gòu)性觀點在當(dāng)時大行其道，并且促成了20世紀七八

　　十年代商業(yè)集團的盛行。像國際電話電報公司(ITT) 、聯(lián)合技術(shù)(United

　　Technologies)、通用電氣(General Electric, GE)等大型公司都是以多樣性

　　的業(yè)務(wù)組合形式運營的，每個業(yè)務(wù)部門都處于管理層的持續(xù)評估之下，以確定

　　該部門發(fā)揮的是什么樣的作用，是帶動增長、收獲現(xiàn)金流還是應(yīng)該被剝離。于

　　1981- -2001年間擔(dān)任通用電氣CEO的杰克韋爾奇(Jack Welch)，就是這

　　種管理思維模式的積極支持者。他在擔(dān)任CEO后不久就宣布，通用電氣的任

　　何業(yè)務(wù)部門，只要在行業(yè)內(nèi)無法獲得第一或第 二市場份額，就必須立即整改，

　　或者被賣掉或關(guān)停。在他長達20年的CEO任期內(nèi)，通用電氣剝離了117項業(yè)務(wù)

　　*，收購了近千家公司，其市值增加了將近5000億美元。水

　　    我們很難質(zhì)疑韋爾奇的成功，水 但是這種商業(yè)理念對于凡夫俗子意味著什

　　么呢?這些凡夫俗子包括大量的商界經(jīng)理人或者商學(xué)院的學(xué)生，他們不像沃倫

　　巴菲特和通用電氣那樣能夠奢侈地買賣公司。本書的讀者中，有許多可能正

　　在找工作，或者已經(jīng)在某個不屬于BCG的明星公司之列的公司就職了，這些

　　公司所在的行業(yè)，按照波特的五力模型衡量也得不了高分。那么，這是否意味

　　著它們會不可避免地陷入瘦狗業(yè)務(wù)的泥潭，在市場上幾乎沒有獲勝的希望?

　　         我將證明有效的商業(yè)戰(zhàn)略及其執(zhí)行能勝過行業(yè)結(jié)構(gòu)，即便是那

　　些可能會被沃倫巴菲特視為名聲不佳的行業(yè)也是如此。我會提供大量的案例

　　研究，以凸顯那些即使置身于衰落且競爭激烈的行業(yè)之中，依然取得了成功的

　　企業(yè)和品牌一比如西南航空公司 (Southwest Arlines)和黃尾袋鼠葡萄

　　酒。

　　     當(dāng)然，自從20世紀70年代波特和BCG的學(xué)說誕生以來，商業(yè)戰(zhàn)略思想已

　　經(jīng)獲得了長足的發(fā)展。在那之后的40年時間里，商業(yè)研究者和專業(yè)學(xué)者已經(jīng)

　　繼續(xù)推進了相關(guān)理論，包括管理最佳實踐、顛覆性商業(yè)動態(tài)學(xué)的解釋框架、突

　　破性產(chǎn)品差異化特征以及業(yè)務(wù)整合對支持有效戰(zhàn)略執(zhí)行的重要性。我在接下來

　　的幾節(jié)中將對這些重大發(fā)展進行探討。