民營企業(yè)在我國的社會經(jīng)濟生活中扮演越來越重要的角色，像廣東、浙江等地區(qū)民營企業(yè)對國民經(jīng)濟的貢獻以高達70%以上。從這個角度講，民營企業(yè)的成長關(guān)乎我們國運的興衰。黨的十六大以來，對非公有制經(jīng)濟的成長從政策上提供了一個更寬松的投資環(huán)境。

　　同時民營企業(yè)自身利潤大化的追求和民營企業(yè)家的抱負也賦予了民營企業(yè)成長的動力。

　　但在這么一片大好的形勢下，中國民營企業(yè)的發(fā)展卻多有令人扼腕嘆息之處，主要表現(xiàn)在：

　　1、增長特別迅速。在中國特定的歷史環(huán)境下，民營企業(yè)可以在創(chuàng)業(yè)頭幾年達到三位數(shù)以上的增長速度。

　　2、成熟期較短。當企業(yè)進入成熟期后，在民營企業(yè)還沒有時間總結(jié)過去時，已經(jīng)開始衰退。

　　3、衰退非常迅速。中國民營企業(yè)衰退較快，很多幾乎一夜之間倒閉，企業(yè)好像是泡沫，一吹就破。比較典型的事例有：沈陽飛龍，巨人集團，三株集團等。

　　民營企業(yè)的困惑及原因 大家都在反省兩個問題：

　　一是他們?yōu)槭裁磿@樣，二是如何才能避免同樣的錯誤。

　　中國民營企業(yè)該如何解決自己的成長困惑?在談問題的解決之道之前，我們先來看一下前面已經(jīng)提到的中國民營企業(yè)的兩個基本現(xiàn)實：

　　一是有解決自己困惑的欲望和動力，二是基本上沒有國內(nèi)成功的經(jīng)驗可供借鑒。

　　鑒于此，我們從分析是什么帶給民營企業(yè)成長困惑來探索其解決之道，也就是說主要從邏輯推導，輔加實證說明來探討民營企業(yè)困惑解決之道。 給民營企業(yè)帶來成長困惑的原因很重要的一點在于目標和能力的不匹配。主要體現(xiàn)在三種類型：一是不從現(xiàn)實出發(fā)考慮問題，目空一切，二是心有余而力不足，三是有勁沒處使。

　　民營企業(yè)困惑的解決之道 從這個角度講，解決民營企業(yè)成長困惑之道就是找到一個民營企業(yè)能力和目標基本匹配的一對點所組成的系統(tǒng)。這樣產(chǎn)生如下兩個問題：

　　1、民營企業(yè)先要審視自己的能力和資源，以及所處的行業(yè)情況，找到一個與之匹配的目標點。在這里筆者認為與每個民營企業(yè)匹配的目標點也許有多個，但民營企業(yè)選擇的點好是一個。因為民營企業(yè)大多資源有限，需要集中優(yōu)勢兵力，重點突破。

　　2、民營企業(yè)需要把精力的重點放在圍繞這個目標點，系統(tǒng)的思考如何構(gòu)建和發(fā)育企業(yè)的能力來滿足這個目標點的需求。 在1點時，企業(yè)圍繞目標2點來重新構(gòu)建自己的能力體系，經(jīng)過一段時間實踐，企業(yè)能力上升到2點，此時進入鞏固階段，并再思考圍繞點3的能力體系建設(shè)，如此良性循環(huán)，使企業(yè)得以健康成長。 從能力與目標匹配圖中，我們看到解決民營企業(yè)的成長困惑就是需要在一個恰當?shù)臅r機，圍繞一個恰當?shù)哪繕巳ハ到y(tǒng)構(gòu)建恰當?shù)钠髽I(yè)能力體系。這就是說解決民營企業(yè)的成長困惑需要思考如何在戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點重新定位這個問題。

　　一、恰當?shù)臅r機的選擇 先是一個恰當時機的選擇，這就是本文所提到的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點。正如安迪?格魯夫所講，有些戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點是很清晰的，有些戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點得等事情過去若干年以后，你才恍然大悟。在這個問題上，探究中國民營企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點需從能力體系和目標體系的互動來思考。它涉及兩個方面的問題，一方面是能力體系變化帶來的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點，二是由環(huán)境引起的目標體系的變化帶來的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點。

　　二、恰當?shù)哪繕诉x擇 其次是恰當?shù)哪繕诉x擇。企業(yè)命運猶如“8”字的書寫，“8”字中間的關(guān)鍵點把握的好與壞可以讓企業(yè)由若到強，也可以讓企業(yè)由盛至衰。這個關(guān)鍵點的戰(zhàn)略調(diào)控要素就是企業(yè)的目標體系。它能扭轉(zhuǎn)乾坤，化腐朽為神奇。

　　而目前給中國企業(yè)開的藥方基本都是以“國內(nèi)外制造工廠”和“行業(yè)競爭優(yōu)勢”的思維在思考。其中一個基本假設(shè)就是我們技不如人，其實，從下面的事例我們可以看出跳出技術(shù)這個框架去思考中國企業(yè)未來的發(fā)展模式，我們除了可以“國內(nèi)外工廠”的優(yōu)勢去角逐國內(nèi)外經(jīng)濟外，在其它很多方面，我們也大有可為之處。 微軟和英特爾找到建立標準這個關(guān)鍵點從而讓國內(nèi)外IT為它們打工。

　　沃爾瑪通過連鎖獨步國內(nèi)外，戴爾通過連鎖控制異軍突起，還有7-11連鎖讓它給日本普遍不景氣的商業(yè)帶來了活力。 通用，通過數(shù)一數(shù)二戰(zhàn)略造就了新通用。 IBM，關(guān)心內(nèi)外顧客讓它贏得了國內(nèi)外的尊重。 寶潔：用品牌打天下。 輝瑞：靠技術(shù)創(chuàng)新成為醫(yī)藥界的黑馬。 中國的格蘭士就是靠成本優(yōu)勢在微波爐行業(yè)打出了一片天下。 ……

　　基于我們對國內(nèi)外眾多企業(yè)的研究，我們給出中國民營企業(yè)重新定位的八種模式：

　　1、基于建立標準的企業(yè)重新定位，

　　2、基于連鎖控制的重新定位，

　　3、基于品牌的重新定位，

　　4、基于顧客關(guān)系的重新定位，

　　5、基于產(chǎn)品的重新定位，

　　6、基于很控市場份額的重新定位，

　　7、基于成本出彩的重新定位，

　　8、基于技術(shù)出彩的重新定位。

　　三、能力體系的構(gòu)建 第三是構(gòu)建一個恰當?shù)哪芰w系。民營企業(yè)在構(gòu)建自己的能力體系主要要考慮三個方面的因素。實力是理性和效率體系的建立，這是基礎(chǔ)。

　　第二是為企業(yè)里的精英階層和大眾階層找到價值依托。

　　第三是用階段性的企業(yè)文化變革去貫穿民營企業(yè)能力建設(shè)的始終。

　　基于以上的模型，我們可以用聯(lián)想的三大法寶“建班子，定戰(zhàn)略，帶隊伍”來做一下說明，建班子可以說是初期能力的形成，定戰(zhàn)略是確立自己的目標體系，而帶隊伍可以說是聯(lián)想新能力的發(fā)育。